永辉生鲜的全国性统采和区域直采体系，加上生鲜研发中心对全国各地农产品的深入研究，最大限度的减少了“产地—门店—顾客”的生鲜产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持了生鲜产品的色香味和低价优势。

　　（四）配送模式：建立配送中心配送

　　配送模式通常包含配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不再入物流配送中心的仓库，直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。直通和直送有助于降低超市企业的经营成本，但配送式更有助于超市企业管控流程，自由调度，保证产品质量。

　　永辉定位生鲜、自营和直采的经营模式决定了其更多采用配送方式。即公司直接向生鲜基地的农民采购生鲜产品，将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。通过这种方式，公司能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，有利于保证生鲜产品的质量和分类管理。配送方式要求现代化的物流中心作为支撑，对企业的资金、信息化技术、物流技术、加工技术提出了更高要求。

　　（五）良好的零供关系

　　建立良好的零供关系在今天看来是一种共识、也是一种趋势，但在当时零售商处于绝对强势地位时，并不是所有超市企业都像永辉一样富有远见，放弃通道费用，毕竟比起苦心经营，向上游供应商收取通道费用简单粗暴但却十分有效。互惠的零供关系作用在2010之前并不明显，零供矛盾突出、压榨供应商是当时的主流趋势，但这却是永辉可持续发展的重要动力。

　　中国连锁经营协会发布的《2009年零售企业资金链风险研究》显示，2009年零售企业的经营模式中，应付账款是零售商最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。永辉很早就意识到：盈利过多依赖通道费用，会影响新、特产品的引进，使经营趋于同质化，同时易于滋生内部腐败，最终破坏企业稳定收益和可持续发展能力。因此，面对众多的供应商，永辉坚持周结、月结的货款结算制度，与供应商之间形成战略伙伴关系。2009年永辉超市北京首店开业时，甚至为供应商开出了15天的到账期。

　　零供之间双赢的战略关系帮助永辉打造了更稳固和扎实的供应链，长期优势逐渐显露。中国连锁经营协会和ADVANTAGE共同出具的《2016零供商关系研究报告》显示，在所监测的全国型零售商样本中，永辉零供关系综合排名第四，是唯一进入前5的内资民营企业，实力可对标国际一流超市企业。

（六）向管理要效益：精细化、标准化管理

　　永辉没有在行业一片繁荣的时候粗放式经营，而是有力地抓住时机建立起精细化、标准化的管理制度，逐步向现代化、国际化的管理制度靠近，最终永辉向管理要到了效益，帮助公司快速复制门店的同时稳步提升经营绩效。

　　到2010年时，永辉在生鲜农产品及加工、服装及食品用品营运部门分别制定了近 800 万字的内部流程控制手册，同时ISO9002 质量管理系统、IT 信息控制系统和财务信息管理系统的运用使得公司的内控体系和运营机制日趋完善。为提升标准化、复制优势经验，永辉将各门店的创新以及实践证明的商品品类管理、购物环境设置和最高人效等门店的成功经验标准模式化，通过专题、专项、专人培训，稳健、快速复制推广到全国各区域门店，提升所有门店及新店的整体营运水平。

　　2007 年以后，公司开始引进日本管理团队为其提供管理咨询；先后两次引进汇丰直投，之后引入国际服务贸易咨询公司奥美、安永、贝恩咨询、伯乐等服务于公司；2009年聘请全球最大的人力资源管理咨询机构——韬睿惠悦作为战略合作伙伴，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化；2010 年引入 IBM 咨询团队，优化业务流程、IT 规划、建立全面预算体系和资金中心。

　　（七）严格精细的库存管理与控制

　　永辉的库存管理与控制主要包括库存管理，缺货管理，滞销和淘汰商品的管理，过期、残次商品报损的管理，仓库及卖场监控等。严格精细的库存管理与控制有助于永辉把控商品质量、节约成本、提高效益。

　　（八）生鲜基因成熟，初步走向全国

　　至此，永辉通过在生鲜经营七个方面的协调运转，使生鲜文化逐步走向成熟，筑造了在生鲜领域内的绝对优势和竞争壁垒。生鲜基因成型后，永辉开始走出福建。

　　事实上到2004年10月之前，永辉21家门店全部位于福州，仅仅是在福州取得了龙头地位，为扩大企业规模，同时为检验“农改超”、“生鲜特色”的可复制性，永辉决定走出福州，最终选择重庆作为走出去的第一站。虽然当时重庆百货（含新世纪百货）已经占领了市场，但是重庆市作为西部核心城市，具备市场空间较大、农业资源丰富以及消费者差异较大等特点，具备广阔的发展前景，同时二三线城市竞争压力相对小于一线城市和东部沿海城市，可以避开外资巨头和泉州龙头企业新华都的竞争。5年时间永辉在重庆取得了巨大成功，开出47家大中型超市，营业面积超过30万平方米，跻身重庆超市行业领先地位，也标志着永辉真正实现了跨区域发展。继重庆之后，永辉分别在2009年和2010年进军北京和安徽，经营面积和门店数量稳步提升，到2009年共有122家门店。

　　2010年12月15日,永辉超市股份有限公司(股票代码:601933)在上交所正式挂牌上市。发行价为23.98元/股，发行市盈率高达73.14倍，创造了当时主板市场发行市盈率的新高。

　　三、2011-2014：顶压维坚，速度与规模并举，全面走向全国

　　这一阶段，宏观经济和超市行业的基本面发生重大变化。宏观经济方面，2011年底开始各项经济指标下滑、城镇化速度放缓、人口红利释放殆尽，经济步入新常态；行业方面，超市行业由初创期进入成熟期，竞争达到白热化，零售业增速放缓，人工成本和物业租金成本急剧上升，电商普及为实体零售业带来巨大冲击。传统超市行业在这一阶段面临巨大的生存和转型压力。永辉也不可避免受到行业的负面冲击，但整体上依靠先进的“永辉模式”顶住巨大压力、逆势扩张，无论是规模还是经营效益都迈上了新高度。此时前期培养的核心竞争力凸显优越性，行业经历一番洗牌，永辉超越竞争对手迈向新的台阶。到2014年以430亿的销售额位居中国连锁百强第12名，快消品连锁百强第6名。