客观地说，永辉在这一阶段所做的是渐进式改良，因为前期十年基本功的深厚积淀，永辉只需要借助资本市场的力量按部就班地大力在全国开店、推行已经试验成功的“永辉模式”，同时在发展中对内部管理、成本控制、供应链建设、信息化建设和物流中心建设不断做出改良即可。永辉在这一阶段的成功是市场对永辉过去十年精耕细作的检验和回馈。

　　（一）区域领先，稳步扩张

　　超市行业是薄利多销的行业，只有经营规模达到一定程度时才可以发挥资金、人力、采购和物流的协同效应，因此超市企业的竞争也是一场速度与规模的较量。永辉是在跨国零售业巨头、本土大型国有零售企业和民营零售企业三面夹击中成长起来的，所以其扩张也是谨慎而理智的。从创立开始，永辉的发展战略便是“区域领先、稳健扩张”，即守住一个区域市场，坚持成本领先和差异化的经营策略，苦心经营、精耕细作，确保取得该区域市场的绝对份额和核心竞争优势。

　　永辉上市募集资金后门店扩张步伐大幅加快，四年间平均每年新开48家店，平均每年新增面积52万平米，到2014年永辉共有330家门店，经营面积超过308万平方米。永辉在这一阶段已经全面走向全国，除福建、重庆、北京、安徽四个主要区域外，还进入贵州、河南、天津、河北、浙江、江苏、四川、辽宁、吉林、黑龙江、陕西、广东和上海。主营大卖场、卖场和社区店三种业态，同时引进精品店业态，其中以中型业态——卖场的数量最多，占比超过50%。

（二）依托生鲜核心优势，规模和营利齐涨

　　此前十年连锁超市行业处于高速发展期，即使企业没有差异化战略，没有核心竞争力，也可鱼龙混水分享行业红利，但是当行业整体增速放缓尤其是电商强力冲击实体店时，只有前期内功扎实、具备强大经营能力的企业才可能禁受得起市场的巨大起伏。永辉受益于前期深厚的经营功底和生鲜竞争力，不仅禁受住了市场考验，同时逆流而上、壮大企业。

　　永辉在行业下行时逆势扩张，2007-2014年间营业收入增长率均超过20%，复合增长率达33.35%，至2014年底营业收入超过360亿元；净利润同步增长，2007-2014复合增长率达26.33%。

　　永辉在这一阶段营业结构也发生了重大变化。上市后，永辉的生鲜加工业务的营业收入贡献由第一位调至第二位，2012年食品用品的营业收入首次超过生鲜加工业务，占比达到44.42%。生鲜营收占比降低并不意味着永辉生鲜优势下降，相反正说明了永辉具备强大的生鲜竞争力，因为生鲜虽是高聚客商品，但是毛利率明显低于食品和服装，所以永辉依靠生鲜吸引客流从而带动了其他业务的增长。

（三）优化供应链

　　超市行业发展进入成熟期后，竞争已从门店前端延伸到了上游供应链，永辉也不断改造和优化供应链，着力打造全球垂直采购供应链。

　　1、引入战略合作伙伴，建立享机制和平台

　　永辉从2013年起几度举牌中百，到2014年末累计持有中百集团20%股份，在建立采购竞价体系和联合采购团队、开展物流基地和重庆地区经营合作等方面构建战略合作模式。2014年8月牛奶国际57亿入股永辉，双方达成战略合作协议，对方将为永辉超市开放采购供应链，使国外优质产品陆续进入永辉超市，永辉在打造全球供应链上迈出了重要一步。同时，永辉还与农业巨头新希望六合、茅台集团达成战略合作。

2、建设物流配送中心

　　永辉全国物流中心采用“以服务门店为核心，整体成本最优”的管理模式，力争让每一个DC都成为“高素质、高效率、高质量”的配送中心。永辉上市后加大了对物流中心的建设投入，到2014年底共有9个主要配送中心，配送面积约25万平米，年配送能力约315亿。

（四）信息化建设

　　永辉在这一阶段积极推进信息化建设，搭建了现代化数据中心、财务共享中心、资金系统和办公系统，2012年3月启动核心业务系统ERP， 2013年7月ERP系统在全国上线。2013 年开始探索移动商务O2O营运模式，并于2014年1月推出永辉微店手机APP端，实现线上下单支付、门店自提服务。2014 年加快实体门店从传统商品服务到顾客服务为中心的转型，应用 IT 技术改善购物体验，引进 JOYA 自助购物系统（亚洲第一家）、自助收银系统、自助会员建卡发卡系统、自助查价机等系统设备及支付宝、微信支付等新型支付方式。

　　（五）“合伙人”激励制度

　　永辉2012年开始试点合伙人项目，2013 年逐步推广，以此激励一线员工发挥主人翁精神，树立“生意人”意识，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度。合伙人制度对于激发一线员工热情意义重大，可以从基础层面的点点滴滴节约成本、提升效率。此后合伙人制进一步推广，永辉云创即采用合伙人制和赛马制，并且核心管理层持有公司股权。

四、2015-至今：革新进取，布局新业态，升级新零售