来源：招商食品饮料

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地产白酒，又名区域名酒，在白酒行业中扮演重要角色，回顾过往牛股层出不穷。上轮白酒周期中，消费结构的异化，让地产白酒踏上高端化快车道，股价也随之戴维斯双击。本轮周期中，价格天花板虽有所降低，但需求结构更显理性，龙头品牌仍然依靠产品升级、份额提升，打开自身想象空间。本文从竞争格局、产品结构、机制改革、区域扩张四要素，分析地产白酒的现状与未来，揭示地产白酒投资规律，同时也建言企业，揭示地产白酒的突围之道。投资建议上，强烈推荐古井/，关注洋河拐点。：理性认识短板，精准施策调整，强大品牌力及管理能力依旧领先，紧盯经营拐点。：长期目标清晰，压力动力并存，维持审慎推荐。等18年省内收入占比分别为94%、65%、83.4%、68.7%、91.2%、70.3%，收入绝大部分来自省内市场，其中古井和老白干省内收入比重略低于其他地产酒，主要系省外并购所致，古井收购了湖北黄鹤楼，老白干收购了丰联酒业，致省内收入占比略有下降。洋河与迎驾贡省内收入比重低于其他地产酒，主要系：洋河过去是地产酒，在白酒黄金十年上行期通过拔高产品价格带，把高端产品推向全国，实现了准全国化，当前省内省外收入基本呈现五五开态势；迎驾除了安徽大本营，省外主要聚焦江苏市场，98年便开始布局江苏，百年迎驾等产品在江苏销售良好使得其省外占比近四成。这里说明一点，追溯更早，其实所有的白酒都是地产酒，高端酒最初也是地产酒，后来是通过走高端路线，较早实现了覆盖全国，剑南春等次高端也是经过多年的耕耘、利用价格带的错位优势实现全国化，洋河的高端化时间慢于茅五泸剑，但是快于其他地产酒，在白酒上轮周期中通过拔高产品价格带，把高端产品推向全国，实现了全国化。

地产酒体量差异较大，与省内市占率及全国化程度有关。洋河体量最大，其18年收入达241.6亿，仅次于茅台、、剑南春还是郎酒，在江苏量都很小）

我们认为，若区域龙头重视品牌力的提升，提前卡位次高端价格带，当未来升级到更高价格带时，区域龙头是有能力与全国性品牌进行抗争的，利用自己的渠道力和本地市场的优势，可以进行更多投入，有望抢占更多的份额。

2. 集中度提升

地产酒省内市占率提升主要有两种途径：一是依靠渠道巷战+提升结构，持续提升省内市场份额，二是省内并购，如洋河收购双沟、老白干收购河北板城等，若有并购机会，龙头公司需牢牢抓住。

（1）依靠渠道巷战+提升结构，持续提升市场份额！

地产酒核心是做好省内市场。相对于全国性名酒而言，地产酒应发挥自身的优势，将品牌力和渠道力在大本营市场发挥到最大化，从激烈纷争的市场中收割份额以获得自身的成长。我们认为，对于地产龙头来说，依靠品牌力和渠道力挤压其他酒企份额，实现内涵式增长，应是其提升份额的核心做法。

1）品牌要不断往上走，立势能。品牌力一是需要历史积淀，比如曾经是国家名酒或省内老大等，二是现在不断的广告营销投入。在12年之前，徽酒普遍在终端投入上较大，在品牌战略上投入较少，主要是过去的营销是渠道为王的时代，保证产品的通路通达，就能实现终端动销，终端营销活动也耗尽了企业几乎全部的精力和智慧。现在消费升级趋势下，消费者的话语权显著提升，消费行为从渠道易获取转向品牌认可，对品牌产品的选择越来越集中，倒逼市场份额加速向品牌企业集中。因此地产酒需重视品牌建设，持续进行品牌投入，拔高品牌高度，以洋河、古井为例，洋河是品牌投入典范，无论是产品设计，还是品牌标识、媒体宣传、事件营销，都是行业经典案例，从海之蓝到天之蓝到梦之蓝，品牌持续提升，值得所有企业学习，而古井作为“老八大名酒”，近年来对品牌建设工作也是越来越重视，通过赞助春晚等活动，不断提升品牌形象。

2）渠道要不断往下沉，接地气。上文已就洋河、古井为例，对地产酒的深度分销能力进行了详细阐述，在此不再赘述。地产酒是渠道拉动的产品，相较于一线名酒，地产酒的优势主要体现在区域渠道上的精耕细作，终端上的强势掌控，并借助渠道优势在主市场达到滚雪球效应，从而在一个区域做到最精细、最大化，不断提升市场份额。地产酒需做好渠道下沉、深度分销，所带来的是经销商数量的增长、销售人员数量的增长，这一点在洋河上体现尤为明显，2009-2018年，洋河的前五大经销商占比持续下降，销售人员比例持续增长，18年前五大经销商占比仅为4.2%，销售人员占总人员比例达到34.4%。古井受平台公司影响，前五大经销商占比有所波动，但近年来整体呈下降趋势，销售人员比例也进一步增加，18年占比达19.2%。而伊力特由于是买断经营模式，前五大经销商占比较高，销售人员数量也较少，完全由经销商去做市场，渠道较为粗放，与洋河形成鲜明的对比。苏酒和徽酒的精耕细作能力在全国酒企中遥遥领先，其他区域酒企可以学习参考其渠道模式。

未来地产酒龙头应继续坚持深耕大本营市场，发挥渠道优势，打好渠道巷战，同时不断提升品牌力，提前卡位更高价位段，为下一波升级做好准备，不断收割省内份额。品牌力和渠道力做的好，一是省内市占率自然就能不断提升，二是有了品牌势能与财力，省外扩张也水到渠成、更加容易。

（2）若有并购机会，龙头公司需牢牢抓住！

省内直接并购酒企，可以快速提升市占率，但我们认为，成功的省内并购需要多方面因素的配合：既要有支持并购的客观环境，也需要双方就并购事宜达到一定程度的契合，两者在产品、渠道上能够达到一定的协同作用，所谓天时地利人和缺一不可。洋河收购双沟、老白干收购板城两起案例具有一定的共性。

特殊背景：两起并购案例均有其特殊的背景。洋河收购双沟前，苏酒受到川贵名酒的强烈进攻，为了重振苏酒，洋河和双沟携手可共同对抗川贵名酒。河北省比较特殊，白酒市场一分为三，外来品牌强势，同时本地品牌割据，老白干主要在河北南部强势，想全省化较为困难，收购河北板城将有助于公司打开北部市场。

合适标的：被收购标的均是省内排名靠前的拥有品牌力和消费基础的酒企，且对收购企业在产品线、香型等方面有不同程度的互补作用。

总结：省内并购需要天时地利人和，同时对收购企业自身的管理能力要求也很高。洋河收购双沟后，之所以能达到1+1>2的效果，很大程度上是其运作得当，在组织架构、产能布局、产品定位及渠道建设上形成了优势互补，从而在省内抢占竞争制高点。老白干并购河北板城后，具有一定的协同效应，但公司在管理上略逊于洋河，期待公司能够提升管理能力，不断加强与板城的协同效应，进一步提升省内份额。

（3）疫情有望加速行业洗牌，区域龙头集中度进一步提升

短期疫情冲击，有望加速行业洗牌，区域龙头集中度进一步提升。对于依赖春节旺季集中销售的部分地方酒企而言（很多地方中小酒企的春节销售占比很高，约在60-70%），此次疫情对其冲击较大。而龙头企业抗风险能力更强，具备较强的管理能力、资金实力及规模优势，面对疫情能够快速做出反应，采取各种措施帮助经销商共渡难关，最大可能地减少疫情对销售带来的影响，同时提前为疫情过后的反弹性消费做好准备，这些都是地方中小酒企难以做到的。此次疫情，有望加速行业洗牌，区域龙头企业市占率有望进一步提升。

3.2省外扩张

地产酒在省内市场发展到一定程度后，营收增速可能触及天花板，为了企业长期的发展，便需要考虑省外扩张。地产酒省外拓展一般有两条路径：

一个是靠自身的品牌走出去。行业上行期可以全国化，平稳期可以周边泛区域化，前者典型案例是洋河，后者目前古井、口子窖、今世缘等地产酒均在尝试。

一个是通过外延并购方式。如古井并购黄鹤楼、今世缘与景芝洽谈合作、老白干收购丰联酒业等。

1. 泛区域化：从本省向周边市场辐射

（1）洋河案例：行业上行期，成功将品牌推向全国

洋河在白酒行业上行期，成功将品牌推向全国，实现准全国化。洋河是目前为止唯一一个走出本省的地产品牌，其成功的主要原因是顺势而为——在白酒黄金十年上行期通过拔高产品价格带，把高端产品推向全国，具有先发优势。

洋河全国化的成功离不开当时的时代背景。09-12年是洋河省外扩张、全国化布局的关键时期，08年四万亿投资启动，固定资产投资和房地产市场再次注入强心剂，各个地方政府相继推出投资计划，地产投资和房价快速回升，地产酒迎来高速增长期，为洋河09-12年的省外扩张奠定了坚实的基础。

洋河自身的努力，让自己脱颖而出，通过内外共振、地空结合的营销方式持续提升品牌力。公司通过事件、外加场外传播（如演唱会）协同地面促销多角度推进品牌建设，通过加强与央视合作，并选择位置好的区域、覆盖面大、上档次的优质媒体进行宣传营销，进一步塑造洋河品牌形象，提升内容价值和品牌价值，打造民族品牌。公司08年广告宣传费约为1亿元，到12年高达8.5亿元，年均复合增速达68%。洋河当时高广告费用的投放方式成效显著，在白酒市场刮起一股蓝色风暴，2011年省外市场实现销售同比增长84.56%，在全国34个省级市场中，有22个省级市场全年销售超亿元，亿元地级市场由2010年的1个增加到2011年的7个，亿元县级市场从2010年的4个增加到33个，成功实现准全国化。此外，洋河在品牌打造上也很值得借鉴，洋河的蓝色经典系列层层递进，海之蓝—天之蓝—梦之蓝，构建了海—天—梦的概念，有很深的文艺内涵，也容易让消费者产生美好的联想，同时品牌宣传上也是按照海—天—梦的顺序依次来推进。