推出5832策略，重心向团购转移。公司的营销模式适时而进，早期主要采用盘中盘强力买断终端的模式，随着烟酒店、专卖店的兴起和品牌实力的提升，启动了烟酒店和团购渠道先带动的模式，这也是公司适应全国化扩张的战术变革。09年的四万亿驱动政商消费高增，洋河2011年提出“5382”营销策略，将团购渠道的重要性调整至酒店、名烟名酒店之前，所有工作重心以团购公关（核心消费者）为核心。

　　我们认为，公司的团购策略取得成功主要有以下几个原因：

　　1）发展社会资源型客户。团购其实就是政府品鉴、企事业单位团购，依靠政府资源，拉动企事业单位形成固定团购关系。公关团购靠的是人脉，而人脉不是一天两天建立起来的，找到社会资源丰富的经销商，其人脉是任何投入都无法取代的。于是启动社会资源型客户作为团购策略的第一要务，是洋河蓝色经典团购策略的重要特点。在江苏省内市场，洋河蓝色经典利用品牌影响力和社会资源优势，在部分市场直接与政府部门合作，成立销售公司。在省外市场，洋河也将发展社会关系的经销商作为重要标准。经销商本身就是核心消费群体，并有强大的公关能力和消费引导能力，使洋河蓝色经典的市场开拓事半功倍。

　　2）将“消费者盘中盘”做到了极致。在省外市场，除了与具有社会关系的经销商合作外，洋河还以在当地具有一定社会地位的江苏籍人士为突破口，通过他们来启动核心消费市场。对这些“意见领袖”，也即核心消费群，围绕其影响力、“官阶”、知名度等进行A、B、C分类，并给予每月赠酒、定期赠酒、不定期赠酒等不同的待遇，培养消费者的口感依赖。意见领袖的带动作用非常之大，随后很多餐饮酒店经常有询问该款产品的消费者，时机一到，洋河蓝色经典快速铺货，很快，该款产品就迅速席卷了当地的中高端消费场所，并形成一股消费的热潮。

　　3）深度分销模式是保障。09-12年，洋河继续执行“1+1”及“4×3”模式（上文有详细介绍），渠道继续深耕，“1+1”厂商合作模式让洋河实现渠道深度扁平化，直达终端，“4×3”后终端营销模式使得洋河产品迅速完成消费者培育及品牌形象建设，并顺利开发各区域核心事业单位，进入团购渠道。09-12年洋河经销商及销售人员数量逐年增加，前五大经销商占比持续下降。截止12年底，公司渠道网络已经渗透到全国各个地级县市，拥有7000多家经销商，直接控制3万多地推人员。

　　省外市场增长迅速，初步实现全国化布局。公司在09-12年，渠道建设以团购主导和整合营销为抓手，实现从单点突破（在某一价位段成为第一品牌）到全线扩张。截至2011年，省内市场在高基数基础上，全年实现销售同比增长58.07%，所有地级市场销售全部突破亿元；省外市场全年实现销售同比增长84.56%，在全国三十四个省级市场中，有22个省级市场全年销售超亿元，亿元地级市场由2010年的1个增加到2011年的7个，亿元县级市场从2010年的4个增加到33个。

　　4.5 产能扩张，为长远发展奠基础

　　拓产能，补短板。随着公司快速发展， 07年起表现出存货周转率过高，基酒不足的问题，09年曾支付6000万元向五粮液购买基酒，导致市场对公司基酒问题一直存有疑虑。早些年曾因为产能短缺外购基酒受到过诟病，本阶段公司通过加大名优酒技术改进及产能建设，弥补基酒供应不足的历史短板，保证了优质自有基酒的供应和产品质量的稳定性。

　　4.6 业绩爆发式增长，表现屡超预期

　　核心产品放量升级，收入利润爆发式增长。随着4万亿投资启动，经济驱动、产品定位清晰且性价比提升、管理和渠道更灵活推动公司产品结构快速升级，公司核心产品快速放量，价格小幅提升，收入高增长。由于结构改善毛利率大幅提高，费用率稳中有降，利润率也快速提高。在收入和利润率快速提升中业绩爆发式增长，09-12年营业收入及归母净利润年均复合增速分别达63%和70%。

　　4.7 股价复盘：先业绩估值双升，后业绩消化估值

　　洋河自09年上市以来，股价稳步上行。2009-2010年期间，得益于核心产品快速放量，以及市场对洋河收购双沟的战略性看好，估值业绩双升，股价实现戴维斯双击，10年业绩增长76%，超出市场预期；2011-2012年期间，公司业绩略超预期，但由于并表双沟酒业务，毛利率有所下降，同时市场担忧基酒供给不足问题，叠加整体市场估值下行，导致洋河估值持续回落，但公司业绩持续增长，11-12年业绩分别增长82%、53%，不断消化估值。