当时洋河的价值仍被低估，核心原因是业绩持续超预期。09-11年洋河实际EPS分别为2.79、4.90、4.47，而当时市场一致预测分别为2.47、4.70、4.46，连续三年洋河的业绩均超出市场预期。而业绩持续超预期的原因是，产品放量、提价与结构升级三方面共振，使得营收增长、毛利提升幅度超出市场预测。当时我们已经意识到洋河核心产品快速放量，给出洋河10年EPS预测值为4.79，11年EPS预测值为4.40，实际从后来的公司业绩来看，洋河10和11年的EPS分别达到4.90和4.47元，是超出我们预期的。

　　五、第四阶段：13-14年，行业调整，逆势维稳

　　行业调整，进程放缓。2013-2014年，洋河高端化和全国化速度在行业调整压力下明显放缓，跨越式成长期基本结束。由于基数较高，政商务宴请多被叫停，公司增长困难。高档酒茅台、五粮液的价格下降及其渠道转型大力开发商务和私人渠道，对洋河高端产品也产生较大挤压，全国化速度在行业调整压力下明显放缓。

　　寻求转型，逆势维稳。公司在此期间，积极寻求转型，推出新江苏战略，深耕渠道，同时不断开发适应大众消费的新品，并且积极布局互联网、新零售等业务，优化消费者体验。虽然在宏观经济下行和白酒行业深度调整的大背景下，洋河营业收入和净利润出现了下滑，但与同行业其他公司相比，洋河整体趋势向好，实现了价格稳定、库存合理，营收波动相对较小，较快走出低谷，为未来的长远发展积蓄了势能。

　　5.1 产品线全方位延伸

　　2013年，公司推出四系列新品。十八大之后限制三公消费的压力逐步传导至厂家，洋河与终端之间反应快，在行业中率先体现出增速放缓，做出的调整也较快。公司13年在产品方面推进新老酒品质两条线升级。推出了蓝色经典新品、洋河老字号、生态苏酒、柔和双沟四个系列的新品。其中洋河老字号分为元、明、清三个产品，终端价分别在 400 多、300左右、150左右，柔和双沟则覆盖150元以下价位段，瞄准受影响较小的中低档酒做文章。在行业调整阶段推出新品既可以丰富产品线、充分利用公司的营销平台、为销售贡献增量，且新品价格不透明，还可以保证渠道利润、提高经销商积极性。

　　2014年，继续推陈出新。公司相继推出健康白酒新典范“洋河微分子酒”，迎合健康消费新趋势；专功喜宴市场的双沟红君坊I和II，有效狙击省内竞争对手今世缘；针对电商渠道开发了三款蓝色经典系列产品，分别是邃之蓝（168元）、高之蓝（368元）和遥之蓝（588元），价格略高于传统经典产品梦、天、海，意蕴上也更上一层楼，梦之邃、天之高和海之遥。此举在一定程度上保护了传统经销商网络的健康，避免了线上线下同时销售同款产品可能引起的价格体系混乱和串货问题。

　　完善产品线，实现主流价位全覆盖。公司贴合市场开发的一系列新品，进一步完善了产品梯队，实现了主流价位的全线覆盖，实现了品牌的全方位延伸，再次体现出公司的创新和前瞻意识。

　　5.2 打造新江苏市场

　　公司在坚守省内市场的同时，继续开拓省外市场，复制江苏市场的成功经验。2013年，在传统渠道建设方面，提出打造“新江苏市场”战略，以江苏为大本营，打造包括河南、山东、安徽、浙江和上海在内的五大板块市场，集中资源重点建设符合条件的样板市场。

　　公司新江苏市场以县级市场为单位，个别核心区域甚至下沉到以乡镇市场为单位，真正做到区域的一线下沉、聚焦。区域推进上从原有的城区市场的布局、建设，向县级市场聚焦、下沉。以山东东明县为例，洋河海之蓝网点快速扩张，城区2014年年底30家左右快速扩张到2015年的75家，乡镇由原有1家核心终端/镇变为3家核心终端/镇，单个核心终端年平均动销在100件以上，更为重要的是洋河网点的扩张选择的均是具有企业/政府等关系的终端，对于地产酒核心终端的稀释、挤压尤为明显。

　　新江苏市场对渠道进行复合化、立体化的搭建，同时终端运作更为精细。洋河针对终端网络进行分产品、分价位、分终端的网络布局，核心网点的点上布局，流通分销网点全面开花。此外，产品进店往往采取大额进货，大陈列、大堆箱形式，陈列、堆箱等签约时间也均在半年以上。

　　重视终端氛围营造，加大对海报、条幅等落地性终端物料的投放。除门头的投放和店内陈列、堆箱之外，公司在核心市场甚至成立临时性的终端氛围营造小组，专门用于海报的张贴，在短短1个月的时间内张贴出了5000多张海报，实现核心终端无缝隙覆盖。

　　营销人员数量稳步增长，数量远超其他酒企。洋河对终端尤为重视，其销售人员数量逐年增长，由12年的2423人增加到14年的3834人。同时，洋河一线地推人员数量也远超其他名酒企业。

　　5.3 布局互联网营销