数字化转型提升企业价值的组织机制考察 ―― 以顺鑫农业为例

2022-03-08 09:40 来源: 管会教育

原标题：数字化转型提升企业价值的组织机制考察 ―― 以顺鑫农业为例

本文载于《中国管理会计》2021年第4期

文

杨玉龙 方晶莹 浙江工商大学

【摘要】数字化转型对企业而言并非只是大量数据的引入和信息沟通的便利，它对企业的组织机制也带来了深刻的影响。本文从组织的两项基本职能（计划职能和控制职能）入手，探讨了数字化转型影响企业价值的组织路径。顺鑫农业自 2014 年开始实施大量的数字化转型举措，本文以该公司为案例，剖析了数字化转型给企业在财务业绩、非财务业绩以及市场业绩三方面带来的改善，对读者理解数字化转型提升企业价值的具体路径有一定的启示意义。

【关键词】数字化转型大数据计划职能控制职能企业价值

一、引言

管理会计系统对于现代企业组织的深刻影响是一个长期被忽视的课题。经济学中生产者的最优均衡是要素的边际成本等于要素报酬，这一结论无论对于市场还是企业都应当成立。因此，识别和量化要素投入是一项重要的工作，因为要借之确定给予投入要素的报酬补偿。对于可分离的简单任务而言，市场即可完成，此时不存在所谓的组织问题。但是诸如搬箱子、拉纤等协作劳动，市场难以有效识别各个要素投入，此时，依赖组织的计量和监督就成为一种必要（Alchian and Demsetz,1972）。当然，协作并非组织产生的充分条件，诸如资产专用性等因素的考虑可能更为重要（Alchian,1984; Williamson,1979），但组织在其中起到的作用仍然是十分相近的，即通过科层的规范运作，编码参与者的行为，进而进行监督和激励。产权经济学的主要开创者们关注的架构似乎比较宏大，计量在组织中的作用因为过于琐细，故而相应的研究并不深入。

然而，企业的出现依赖于先进的信息计量和信息处理技术，从广义上讲这种技术并非单纯指科技上的诸如无线通信或交通运输技术的进展，更加重要的是管理技术，尤其是会计编码和组织设计。其中特别引人注目的是管理会计的发展，使企业的经营活动得到了尽可能全面的数据编码，这才使随后的科学管理成为可能。对于司空见惯的会计簿计，大多数人都习以为常，但是许多人都忘记了正是这些数据才使经理人的管理才华和员工的工作状态能够被进一步观测和评价，企业的诸多经营活动才能够实现专业化，所有权和控制权的分离才有了科学的前提。只要回顾一下资本主义上升时期的经营者往往是工程技术专家，诸如杜邦、福特汽车和通用电气，其经理人对于产品生产流程都非常了解，再与现代企业的高层管理者比对，我们发现，企业的首席执行官（CEO）已经转变为会计、金融、法律部门的专家（Johnson and Kaplan,1987）。当然，伴随着大数据时代的到来，必然会有大量数据分析专家占据CEO的职位。

这是一个非常有趣的现象，其中管理会计系统起到了极其重要的作用。诸如预算和投资回报率指标，可以将经理人所辖业务部门的经营状况进行数据编码和汇整，成为支持考评和决策的有用信息。通过这些管理会计创新，高层管理者无须像资本主义上升时期的企业管理者那样务必将自己嵌入企业日常运营的细节之中。他们可以在所有权与控制权分离后，进一步将控制权下放，将经营任务与相应的权限授权给下一层次的部门管理人员。业绩测量和评价体系在组织设计中的重要作用不言而喻。

组织运行最基本的目标是有效地配置和利用稀缺的资源，产出有价值的劳务或产品。因此，组织既需要提供决策相关的信息，以明确与战略目标一致的行动方向（Horngren et al., 2003）；又需要提供员工行动的信息，从而监督、协调和引导员工采取与组织既定战略目标方向一致的行动（Lambert,2001）。简而言之，我们需要管理控制体系具备两项职能 ：一是为计划和决策提供必需信息 ；二是激励个体采取战略一致的行动（Zimmerman, 1995），这两项职能可分别被简称为计划职能（Decision Facilitating Role） 和 控 制 职 能（Decision Influencing Role）（Demski and Feltham, 1976）。Fama 和 Jensen（1983）对组织内决策进行了深入分析，他们指出组织内决策可以分为两类 ：一类是管理类决策，主要任务是制定和执行决策 ；另一类是控制类决策，主要任务是审批和监督决策。这一分类实际上是对计划职能和控制职能的进一步细化。

计划职能和控制职能在管理信息系统构建方面，是形成对抗张力的两个理论概念，二者对于信息属性的要求存在显著差异。计划职能需要构建出的信息指标具备前瞻性和及时性 ；而控制职能则需要企业的信息指标能够追溯到原始凭证或历史记录，即要求信息指标具有可稽核性。因此，计划职能和控制职能对管理会计构建提出了不同的需求，进而带来了管理会计系统设计方面的矛盾。以利润指标为例，该指标需要同时完成组织的双重职能 ：一是帮助企业识别盈利前景以有效配置资源（计划职能）；二是对经理人进行薪酬评价（控制职能）。既然涉及薪酬评价，而利润指标的生成过程又依赖于大量的会计政策与会计估计方法的选择，因而存在普遍的会计操纵问题（Dechow et al., 1996; DeFond and Jiambalvo,1994; Holthausen et al., 1995），这反过来又弱化了利润指标的计划职能。上述冲突贯穿于管理会计信息系统设计。强化特定指标的控制职能，似乎不得不弱化相应的计划职能 ；反之则相反。

企业的数字化转型给上述理论冲突的解决带来了曙光。从管理会计的视角来看，企业数字化转型的最直接影响是带来大量原先无法测量的非财务指标，从而推进了企业的多维业绩评价体系（Kaplan and Norton, 2001a, 2001b, 2004; 乔均等 , 2008; 张兆国和陈天骥 , 2002），引入非财务业绩指标可以促使管理者的行为与组织的优先战略相一致，推进企业战略的实施和经营业绩提升（Chenhall, 2005; Chow and Van der Stede, 2006; Ittner et al., 2003）。这是因为非财务指标实际上是对易于直接定价的资源投入的直接计量，它具有良好的前瞻性与价值相关性，能够较为准确地衡量公司的多维产权。

在计划职能方面，企业通过对客户行为进行细致分析，总结出针对特定客户的定制化销售模式，可以更准确地制定销售预测。借助于大数据分析，企业可以从点击率、商品浏览停驻时间、账户性别偏好、个人工资发放和消费周期、收货地变更等以前无法收集的变量，来制作模型预测特定客户的购买量，并且通过有针对性地投放广告、发放优惠券、定制化折扣来诱发客户的购买行为，确保销售预测的实现。准确的销售预测，极大地便利了后续的预算编制和经营计划制订。